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卫哲:和马云共事多年,他最厉害的是这3点

发布时间:2019-09-27编辑:吴王妃浏览(

    我连续四次换工作都是降薪换,因为加薪换工作是老板用你所长,长板越来越长,短板越来越短。

    2.培训

    培训最重要的一件事,叫培训“新人新干部”。

    新人的培训应该都要由CEO或创始人来做。

    很多老板忙到没空招聘,没空培训,没空考核。之所以这么忙,就是因为招错了人,自己在降级使用。因为忙所以忽视了人,因为忽视了人所以更忙,恶性循环。

    什么是新干部呢?空降的干部都是新干部,从员工晋升为一线主管和经理的也是新干部。

    我们都知道,癌症就是人体的每个细胞都变成了癌细胞,而如果每个细胞都健康,身体就会健康。企业也一样,企业里最小的作战单位是健康的,公司就不会有大问题。

    新人培训,要贴近实战,甚至超越实战。比如阿里巴巴的工程师,培训期间就有一个88小时连续写代码或者修BUG的魔鬼训练,平时可能不会有这样高强度的工作,但是熬过培训,“双十一”期间他们就能很好应对了。

    培训一定要找业务能力最强的人来做。一流的教官可能教出二流的士兵,共产党的军队永远是最能打仗的人当教官,延安的时候林彪是最大的教官,解放后第一任军事学院院长是刘伯承,都是最会打仗的。

    3.考核

    有培训必有考核,有考核必有淘汰,这是对员工负责。

    考核的频率是一个很重要的问题。一年一次肯定是不够的,阿里每年有四次考核。

    考核的内容也很关键。如果只考核业绩,那跟没考核也没有什么差别。考核很重要的是要重视非业绩因素。

    公司给出了策略打法,很多员工不照办也能完成业绩,但是这样一来,公司就无法推出标准化或者最优的策略,不推最优策略,业绩可持续吗?

    如果一个老板只关心业绩,真的就睡的着觉吗?一定睡不着,那就把睡不着觉的因素,变成非业绩因素,让别人也为这些事儿睡不着觉。上下同欲,才能上下同心。

    考核结果也是重要的一环。通用电器公司员工考核结果按照2:7:1来排队。2是晋升,1是淘汰。管理只要抓2和1就可以了。

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    英明的老板,身边都有个反对派

    组织根基的“三板斧”做好,马步就扎稳了。接下来,就要考虑领导班子的事情了。

    “搭班子、定战略、带队伍”,柳传志和马云都提出过这三句话,只是顺序不一样。

    搭班子的前提得有班子。很多人说我有班子,我有几个联合创始人。

    这不是班子,班子和扳子是一样的,你的团队中有人能否决你想做的事儿吗?有反对派吗?有反对派你就有班子,没有反对派你就没班子。

    我赞助过F1车队,有机会去英国银石赛车场看各种各样的车队试车,当时一个英国工程师告诉我:人类现在可以造出时速五百公里的车,但你知道为什么我们没有做这样的车吗?

    原因只有一个,我们没能发明出能把时速五百公里的车刹住的刹车。

    一辆车的速度是由引擎和刹车共同决定的,一个公司或组织的发展速度,也是由“发动机”和“刹车”共同决定的,有“刹车”,就有故事,没有“刹车”,就有事故。

    班子有了,再来看看怎么搭。

    男女搭、老少搭,保证班子的多样性和灵活多变。

    动态搭、搭组织,就是大胆变革公司组织架构图。阿里每天都在琢磨这个,阿里的组织架构对外来说是最神秘的。

    最早Google开始抓图像识别和语音识别的时候,工程师队伍就开始加强。一个企业组织架构的调整,侧面反映了一个企业的战略问题。战略战术发生变化,组织结构必然会发生变化。

    使命和价值感是公司老板赋予员工的,尽管95后来了,有很大的变化,但我还是相信人心向善,老板要善于引导,通过行为让他们知道所做的事情是有意义的。

    4

     结语

    简单总结一下。

    商场如战场,武器是改变组织的最重要的原因,所以第一件事是要拥抱技术。

    技术来了之后,战术组织就要随之而变。

    再往后就是兵法。水无常形,兵无常势,兵法中唯一可以不变的就是对天时、地利、人和的理解。

    最后,比兵法更重要的是兵道。我们称之为“正义之战”,这都体现在公司的使命、愿景和价值观里。

    以上内容根据4月26日,嘉御基金创始人、前阿里巴巴集团执行副总裁卫哲在高山大学(GASA)上海的思享课的演讲精编。